Институт «ЭГО РЕСУРС»
организационного и личного развития «Экология Вашей души!»

+7 (351) 22-52-911
+7 (961) 786-44-35
Челябинск, ул. Доватора, 24 Б

образование

Профессиональное образование 

Обучение персонала: навыки или позиция?

Ныне уже мало кто из менеджеров сомневается в прямой связи между развитием организации и профессиональным ростом ее сотрудников. Поэтому оставим этот вопрос за рамками обсуждения. Поговорим о другом.
Иногда вы замечаете, что создаете условия для обучения ваших сотрудников или обучаетесь сами, но ничего кардинально не меняется: клиентов не стало больше, платежи не стали приходить своевременно, а бренд вашей фирмы никак не поднимается в рейтинге. Такое происходит не так уж редко. И дело далеко не всегда в методике обучения или профессиональном мастерстве педагогов и тренеров. Обычно обучение персонала ассоциируется – и в общем вполне логично – с получением новых знаний и формированием таких профессиональных навыков, которыми человек пока не владеет. В этой связи директор организации или менеджер по персоналу организует для своих сотрудников семинары по изучению современных тенденций, освоению новых технологий, заказывает тренинги формирования навыков (установления и поддержания контактов, убеждения и агрументации, продаж и пр.). Этот путь кажется конкретным, понятным и самым коротким.

Однако…
Как сказала однажды наша коллега, хорошо изучив «среднестатистическое» поведение любящей матери, можно обучить определенному набору действий мать, которая не любит своего ребенка. И, обученная, она будет 3 раза в день кормить его, перед уходом целовать, перед сном читать книжку и т.п. Вот только любви от этого не появится!
И если вы достаточно наблюдательны, то за любой «технологичностью» контакта вы без труда отличите продавца или офис-менеджера, который смотрит на вас с уважением, от того, который боится вас или расценивает ваше появление как возможность заработать или видит в вас обузу. Достаточно вспомнить рекламных агентов, которые стучатся в дверь вашего офиса или квартиры и с профессиональной улыбкой и отточенной дикцией говорят правильные с точки зрения методики продаж слова и делают правильные действия. Вот только неизменно остается впечатление, что вам что-то «втюхивают», забыв спросить, есть ли у вас время и желание поговорить. Наверное, именно поэтому сплошь и рядом на дверях организаций – объявления: «Рекламным агентам вход воспрещен».

Мы глубоко убеждены, что результат профессионального обучения зависит от того, на какую «личностную почву» он ложится.

Этой почвой мы в нашей практике называем профессиональную и личную позицию. Позиция лучше всего определяется ответом на вопрос «Кто я такой и кто для меня ты?». Примеряя этот вопрос к своей жизни в целом, мы получаем личную позицию, примеряя его к профессиональной дейтельности – профессиональную. По-разному может прозвучать «Здравствуйте, вас приветствует такая-то компания» из уст человека, для которого организация – предмет гордости и для которого она – источник проблем и неудач. Совершенно непохожие стили руководства выстроит руководитель, полагающий себя по отношению к команде владыкой своего «королевства», заботливым родителем семейства или экспертом в своей области.

 

На заметку:Профессиональная позиция очень редко имеет принципиальные отличия от личной и чаще всего является ее продолжением. Переживание собственной ценности, неценности или сверхценности, скорее всего, определит и характер отношений с окружающими в быту и на работе.

Если я сам для себя не представляю ценности, то я буду чувствовать себя маленьким рядом с клиентом. И это может породить любую из двух стратегий отношений с ним: либо стратегию подстройки и заискивания, либо – как стремление изо всех сил показаться «большим» – стратегию пренебрежительной авторитарности. Мы способны ценить другого только исходя из того, насколько ценим себя.
Таким образом, мы склонны рассматривать работу навыков того или иного сотрудника только в контексте его позиции. При этом важно понимать, что позиции, причем разные, могут быть самостоятельным инструментов в работе, а знание руководителем позиционных «предпочтений» своих сотрудников позволит ему продуктивно специализировать персонал на работе с разными клиентами, заказчиками, партнерами и т.д.

Как наиболее типичные, встречаются позиции доминирования («сверху вниз»), партнерства («на равных») и подчинения («снизу вверх»).
  • Позиция доминирования предполагает признание собственной значимости в ущерб значимости другого и может быть воплощена в следующие послания: «Я тут все решаю», «Я круче всех», «Твое дело слушать меня».

Такие убеждения отражают отношения конкуренции или конфронтации и побуждают действовать в своих интересах, принижая или игнорируя совсем интересы другой стороны. При этом ответственность за отношения возлагается большей частью на подчиненную сторону. Отношения доминирования не предполагают тесных личных контактов – чаще всего это дистанцированные отношения.

Устойчивость такой позиции в бизнесе на личностном уровне тесно связана с недоверием и обычно уходит корнями в переживание небезопасности мира в целом и опасности близких отношений в частности. Если позиция доминирования проводится последовательно, то другая сторона либо выходит из отношений, либо попадает в отношения зависимости.
Нет сомнений, что такая позиция часто бывает целесообразной в управленческой работе. Что касается работы с клиентами, установка на доминирование может быть уместной в отношении тех, кто не представляет для организации особой ценности. Таковыми могут быть клиенты, которых в силу определенных обстоятельств (например, неплатежеспособности) нестрашно потерять (так называемый «не наш» клиент), или от которых хотелось бы избавиться (так называемый «трудный» клиент).

  • Позиция партнерства демонстрирует паритетные отношения, то есть отношения сотрудничества, основанные на признание равной ценности обеих (или более) сторон. На сознательном или бессознательном уровне это звучит так: «Мы достойны друг друга», «Я ценю и уважаю тебя», «Мы заодно».

Характерной особенностью даной позиции является то, что при решении конфликтов и проблем в обязательном порядке учитываются интересы партнера, но никогда не игнорируются собственные интересы. Ответственность признается обеими сторонами и делится поровну. Такие отношения достаточно открыты, строятся обычно на хоршем деловом и эмоциональном контакте, но границы при этом четко очерчены, что проявляется в соблюдении всех договоров, в готовности с одинаковой искренностью высказывать другой стороне не только заслуженное признание, но и обоснованные и претензии.

Эта позиция в бизнесе, не говоря уже о жизни вообще, уместна в большинстве отношений (с клиентами, подчиненными, коллегами и пр.). Разумеется, она будет адекватна в работе со «старыми знакомыми»: с проверенными клиентами и партнерами. Именно из этой позиции, на наш взгляд, имеет смысл начинать отношения с любым новым, незнакомым клиентом, ибо, как сказали сотрудники одной из компаний, с которой мы работали, «у нас никогда не будет второй возможности произвести первое благоприятное впечатление».
Единственный существенный недостаток позиции партнерства – она достаточно трудна для «тренировки», поскольку зиждется на опыте безопасных отношений в личной истории и на доверии к миру в целом. Мы с трудом представляем себе такую ситуацию, когда человек остерегается людей вообще, а с клиентами или сослуживцами чувствует себя уверенно, доброжелательно и открыто.
Если же партнерские отношения являются для сотрудников организации «родными» и не подменяются, как это нередко бывает, отношениями подстройки, то клиенты и бизнес-партнеры проявляют обычно завидную верность, не «подставляют», но и не позволяют «подставить» себя.

  • Отношения «снизу вверх», или позиция подчинения, - это отношения подстройки и зависимости. Человек как бы сообщает другому: «Ты лидер», «Ты здесь главный», «Ты вожак в нашей упряжке».

Очевидно, что из этой позиции значимость другой стороны возрастает по сравнению с собственной, а идея «сохранить отношения любой ценой» становится красным флагом такого человека или такой компании. Как следствие – ответственность за отношения неоправданно принимается на себя, а в случае затруднений акцент ставится на интересах клиента, часто в ущерб своим.

Психологическим источником устойчивости такой позиции чаще всего является неуверенность в себе и большая потребность в признании со стороны других людей, в силу чего наличие хоть каких-то отношений ошибочно принимается за благосклонность и несколько повышает самооценку.
Именно в силу «альтруистического» характера этой позиции, ее часто путают с позицией партнерства. Это одно из частых и опасных для бизнеса заблуждений отдельных сотрудникой и целых организаций, которые декларируют партнерские, а реально, часто сами о том не догадываясь, выстраивают дистанцированно-доминантные или подчиненно-зависимые отношения с теми, кого считают партнерами.

Мы думаем, что целесообразность работать из этой позиции ограничивается кругом влиятельных партнеров и клиентов, от которых есть реальная зависимость, сверхстатусных клиентов, определенный имидж в глазах которых может быть полезен в будущем, а также клиентов, которые по какой-либо причине могут быть опасны.
Встреченный таким отношением, клиент получает возможность утвердиться в собственной значимости и потешить свою гордыню. Однако нужно быть готовым и к тому, что он будет стремиться диктовать свои условия, играя на идее разрыва отношений, «прокатывать» договоры, нарушать финансовые обязательства и пр.

В книгах специалистов по работе с персоналом вы часто можете найти идею, что в идеале продавец или сотрудник, работающий с людьми, должен виртуозно владеть всеми позициями. Исходя из нашего опыта скажем, что возможность свободно и осознанно «переходить» на любую другую позицию есть только в случае, если «родной» является позиция партнерства. Предупреждая вопрос, можно ли ее сделать «родной», если она таковой не была, ответим с уверенностью: можно. Но это уже отдельная и довольно длительная работа, связанная с глубокими личностными изменениями.

Надеемся, теперь более понятно, что

самая замечательная и грамотно организованная тренировка навыков (например, парнерского поведения), если она посеет зерна на неподготовленную личностную почву, может оказаться непродуктивной.

Ожидаем вопрос: «Так что же делать: стоит ли обучать своих сотрудников и чему? Или обучение совсем не имеет смысла?».

Конечно же, есть доля истины в том, что специалистов, эффективно работающих с людьми, проще отбирать, чем обучать. И это одна из подсказок: если вы набираете персонал самостоятельно или через рекрутенговые агентства, попробуйте понять (или поставьте такую задачу агенству), какова личная позиция отбираемого кандидата. Обычно она хорошо видна при непосредственном контакте.

Если же речь идет об обучении, то все его тренинговые формы обычно создают достаточно условий для проявления и личной, и профессиональной позиций. Если спецалисты, которые обучают ваших сотрудников, компетентны в этом вопросе, вы можете сделать им запрос на отражение в отчете сответствующей информации: каковы перспективы овладения сотрудником определенными навыками, исходя из его позиции? И, может быть, если перспективы невелики, показана перестановка кадров: кого-то вы вообще решите не подпускать больше к клиентам, а с другими пойдете по пути специализации, которая подчас сама довольно спонтанно складывается в некоторых организациях, когда кто-то работает с «трудными», кто-то с «влиятельными» клиентами и т.д.

И, наконец, при обучении персонала имеет смысл отдавать предпочтение более глубоким личностным программам, посвященным становлению профессиональной позиции, обнаружению межличностных и профессиональных сценариев, поиску своего места в команде и пр. 

Вы можете посмотреть ФОТО со Школы Бизнес-Тренинга.

Чумакова Е., Побродилин М.
Челябинск, Челябинский бизнес-журнал, №18(20), сентябрь 2005г., с.105-106.

Другие публикации:

Выбор
программ
Запись на
программу

Новости

Все новости

Для тех, кто хочет знать больше!Подпишись,чтобы первым узнавать о новых программах и успевать на акции!

Партнеры