Институт «ЭГО РЕСУРС»
организационного и личного развития «Экология Вашей души!»

+7 (351) 22-52-911
+7 (961) 786-44-35
Челябинск, ул. Доватора, 24 Б

образование

Профессиональное образование 

Организация как система: законы иерархии и баланса.

Иерархия в организации

Организационная система нуждается в управлении. Мифы о том, что «мы все равны», провоцирует неопределенность, тревогу и безответственность, создает условия для разворачивания в организации двойных игр и конфликтов.
Все законы иерархического структурирования в организации можно условно разделить на основные (законы первого порядка) и дополнительные (законы второго порядка). Это не те законы, которые можно декларировать и устанавливать по своему усмотрению. Речь идет о неком глобальном порядке, к которому стремится любая оргсистема.
Базовые законы по своим формулировкам близки к общепринятой в большинстве компаний формальной системе соподчинения. Дополнительные законы отражают неформальные тенденции. На любом этапе существования организации эти две группы правил могут оказаться в конфликте, существенно усложнив тем самым ее жизнь.

Итак, основной порядок выглядит так.

  • Лидирующее положение в организации занимают такие функции, которые создают условия и возможности для всех остальных. При этом на самой высокой ступени будет стоять тот, кто отвечает за финансы, заботится об экономическом выживании системы, у него будут преимущества перед другими руководителями. У учредителя, на деньги которого создана организация, больше прав, чем у других учредителей (вклад которых не носит материального характера). У заведующего поликлиникой больше прав, чем у главврача. Директор театра имеет приоритеты по отношению к режиссеру или художественному руководителю.
  • Следующую на иерархической лестнице ступень занимают ключевые функции в организации, т.е. те, кто осуществляет основные виды деятельности, прописанные в уставных документах. Обычно это основные специалисты учреждений соответствующего профиля: актеры, педагоги, врачи, дизайнеры, продавцы, конструкторы, рабочие, консультанты, страховые агенты и т.д.
  • Далее стоят функции, обеспечивающие поддержку основных специалистов и организации в целом: медсестры в больницах, системные администраторы, снабженцы на производстве, координаторы, технический персонал, бухгалтерия, курьеры. Между ними может тоже существовать определенная субординация в зависимости от профиля или внутреннего устройства организации.
О некоторых типичных проблемах организаций, связанных с нарушением основного порядка

Отсутствие четкой, понятной для всех иерархии между первыми лицами оргсистемы. Такая беда часто встречается в команде учредителей, особенно если они имеют непосредственное отношение к повседневному функционированию организации. Такая ситуация часто порождает ситуацию двое-, трое- и больше-властия, дает богатую пищу для манипуляций, способствует разделению сотрудников на группировки, и в результате система тратит энергию не на решение организационных задач, а на разборки и выяснения отношений.
Пример из практики... Компания обратилась к нам в связи с необходимостью повысить сплоченность ее трудового коллектива, поскольку в ближайшей перспективе компании предстояла реализация важного для ее судьбы проекта. Работа на формирование командного единства невозможна без определения эффективной для данной команды иерархической структуры и без укрепления позиций лидера. Однако при встречи с первыми лицами организации обнаружилось значительное расхождение мнений по поводу ключевых вопросов: каковы основные задачи, стоящие перед трудовым коллективом, кто должен войти в формируемую команду, а кто нет, на укрепление чьих лидерских позиций следует работать… При более пристальном взгляде на эту ситуацию становится понятно, что в укреплении командного единства и четко простроенной иерархии в первую очередь нуждается управленческая команда и что усиление производственной команды при слабой управленческой означает наращивание разрушительного для организации в целом потенциала.
Еще одна типичная проблема организаций, особенно больших, – неоправданно высокий статус лиц и целых подразделений, деятельность которых по существу носит поддерживающий характер. Речь идет о снабженцах на заводах, учебных и аттестационных отделах в вузах, отделах кадров, бухгалтериях. И тогда нередко возникает вопрос – кто в этой организации для кого существует? Действительно, их работа имеет отношение к организации экономических условий и обеспечению финансовой безопасности организаций. Отсюда, возможно, и ощущение важности этих структур. Однако в их функции не входит ни принятие кардинальных управленческих решений, ни выполнение основной деятельности организации. Это означает, что без первых двух групп сотрудников (менеджеры и профильные специалисты) работа бухгалтеров, кадровиков, снабженцев и разных контролирующих инстанций не имеет никакого смысла.

Дополнительный порядок
  • Если у кого-то есть особые заслуги перед организацией, то он занимает более высокие позиции в системе. Понятие «особые заслуги» расплывчато, однако без сомнений такого рода заслуги всегда есть у основателей самой организации, создателей направлений деятельности, авторов брендов, логотипов, концепций. Почти всегда весомый вклад у топ-менеджеров организации. Если речь идет о группе равных, то инициатор мероприятия, автор идеи или проекта имеют преимущество перед воплотителями.
  • Среди сотрудников, занимающих равное положение, большими правами обладает тот, кто появился в организации раньше. Эти права должны признаваться всеми, кто вошел в организацию позднее. Пример из практики... В организации, которая существует более 10 лет, происходит смена руководства. Такое уже случалось, но прежде новый лидер появлялся из «своих», выращенных в этой же организации. На этот раз директор пришел «со стороны», оказавшись единственным «новоиспеченным» сотрудником организации. По основным законам иерархии он, разумеется, имеет больше прав, чем все другие, подчиняясь лишь совету директоров. Но дополнительные порядки безжалостно вмешиваются в это правило. И у ряда сотрудников неизбежно возникнет психологический барьер: «Я здесь со дня основания, а ты без году неделя, и собираешься учить, как мне себя вести в этой компании?!». И в этом есть и рациональное зерно.
    Пример не такой уж редкий. Поэтому вы легко спрогнозируете трудности, которые могут возникнуть в подобной ситуации. Усиление деструктивной сплоченности по принципу «давайте дружить против» (скрытая или даже открытая конфронтация – в зависимости от силы страха, которую внушает новый менеджер). Попытка старых сотрудников взять власть в свои руки, мягко или жестко диктуя директору свои условия, т.е. нарушая базовые иерархические порядки. Уход части сотрудников, причем обычно наиболее перспективных и квалифицированных, не боящихся остаться без работы. Саботаж новых начинаний, совсем не обязательно злонамеренный, часто по типу «не получается!». Нередко такой саботаж сопровождается вольным или невольным стремлением «подставить новичка» перед его начальством (генеральным директором, учредителями, советом директоров и пр.).
    И поскольку не каждый менеджер способен с умом подойти к такому противостоянию, то в качестве следствия мы можем наблюдать в дальнейшем и уход самого директора. Сейчас такого рода трудности стали просто бичом многих старых заводов и других учреждений, некогда принадлежавших государству, а потом переданных в частное управление: будучи не в состоянии совладать с устоявшейся системой, одна за одной меняются управленческие команды.
    Таким образом, весьма наивно было бы игнорировать законы второго порядка или пытаться воздействовать на них силой, поскольку за ними стоит очень серьезная реальность. Эффективное управление окажется в руках того руководителя, который примет, что первое время он, как вошедший в систему позже, имеет меньше прав, чем старожилы организации. Это принятие может быть воплощено в бережное отношение к сложившимся традициям, в признаниb опыта, достижений и вклада в организацию всех, кто работает в данной организации дольше.
Индикаторы иерархического порядка

Иерархические законы соблюдены тогда, когда у человека есть ощущение правильного места в организации. Субъективно это переживается так: «мне на этом месте хорошо, но не лучше, чем тому, кто выше меня на иерархической лестнице». Если руководитель чувствует себя хуже, чем его подчиненные, то порядок где-то нарушен.
Повстанцы в системе – также сигнал, что в системе что-то не так с порядком. У них много энергии и высокая чувствительность к «болевым точкам» или «слабым местам» оргсистемы. А система чувствительна к ним. Это своего рода диссиденты 60-х, которые поначалу доставляют много неприятностей, а потом общество благодарит их за смелость называть вещи своими именами.

Законы баланса в человеческих отношениях

В кинофильмах то и дело встречается эпизод: один человек делает другому подарок, а второй говорит: «Я не могу это принять». И подарок-то вроде от всего сердца, а второй ни в какую! Наверное, многим приходилось сталкиваться с подарками, которые, условно говоря, «не по карману». И если принимаешь его, то вместо радости чувствуешь нечто совсем иное, как будто что-то не так… Так что же не так?
По жизни в целом и в каждом конкретном случае мы неизбежно решаем для себя вопросы:

  • Что принадлежит мне, а что другим?
  • Чем я могу поделиться, а чем нет?
  • Сколько и в «какой валюте» я должен (готов) вернуть, а сколько должны мне?
  • Сколько я могу принять от другого, а сколько будет чересчур?

Это все те самые пресловутые вопросы баланса между принятым и возвращенным. И прежде чем обратиться к законам «взаимозачетов» в организационной системе, посмотрим, как они работают в нашей повседневной реальности.
Пример из жизни… Две подруги, некогда однокашницы, дружба которых продолжалась почти 15 лет, последнее время переживают кризис в отношениях. Одна из них, оказавшись у нас на приеме, высказывала недоумение поведением второй. Та, по ее мнению, вела себя совсем неадекватно: сначала перестала принимать знаки внимания, затем стала избегать встреч. Выяснилось, что жизнь подруг после института сложилась по-разному: одна устроилась в бюджетную организацию и с трудом после развода содержала двоих детей. Вторая (наша клиентка) удачно вышла замуж и на деньги мужа открыла свой бутик. Зная трудное финансовое положение своей подруги, она периодически оказывала ей то, что назвала «знаками внимания», т.е. стала приносить в подарок вещи из свого магазина. Разумеется, делала она это из наилучших соображений. Сначала подруга принимала подарки с радостью, потом – со смущением, пытаясь предлагать деньги, затем – настороженно, с еще большим трудом отыскивая, чем же она может компенсировать «такие финансовые вложения» своей добродетельницы. Наконец, она стала отказываться от таких подарков, а встретив непонимание богатой подруги и услышав обвинение в неблагодарности, совсем перестала с ней общаться. Нашей клиентке пришлось признать, что-то, что она делала, называется «причинять добро», а то, в чем она увидела неблагодарность и неадекватность – не что иное, как способ защитить себя от кабалы.
Итак, когда мы от кого-то что-то получаем, мы испытываем желание отдать что-нибудь взамен, после чего обе стороны чувствуют себя свободными. При невозможности отплатить мы попадаем в зависимость от другого. При этом неважно – получили мы радость (т.е. нечто положительное) или боль (нечто отрицательное) – законы баланса работают одинаково: мы считаем своим долгом или правом отплатить тем же.

На заметкуЕсли положительный баланс чуть сдвинут в сторону повышения (я сделал чуть лучше, чем мне, а мне сделали еще чуть лучше и т.д.), мы имеем дело с базовой моделью возрастающего обмена. Если аналогичным образом выстроен отрицательный баланс (я – еще больнее, мне – еще больнее), мы получаем модель эскалации насилия. Чтобы остановить эскалацию, следует каждый раз возвращать чуть меньше зла, чем получено.

Если положительный баланс чуть сдвинут в сторону повышения (я сделал чуть лучше, чем мне, а мне сделали еще чуть лучше и т.д.), мы имеем дело с базовой моделью возрастающего обмена. Если аналогичным образом выстроен отрицательный баланс (я – еще больнее, мне – еще больнее), мы получаем модель эскалации насилия. Чтобы остановить эскалацию, следует каждый раз возвращать чуть меньше зла, чем получено.
Именно по этому принципу (а не по принципу прощения!) обычно налаживаются и переходят на принципиально иной уровень отношения супругов после серьезного кризиса, спровоцированного супружескими изменами или уходом одного из семьи. Невозможно улучшить отношения, сделав вид, что ничего не произошло… Сделать больно в ответ – значит, дать возможность обидчику принять наказание и снизить чувство вины. Только важно, чтобы монета, которой мы в таком случае платим, была мельче, чем у обидчика.

В чем же «двойное дно» прощения?

Мы рискуем пойти вразрез с традиционными христианскими ценностями, но задайте себе вопрос (некогда нам задавали его наши учителя, позднее мы задавали его своим ученикам и клиентам): если вы сделали кому-то больно, а вас взяли и простили – станете вы от этого «больше» или «меньше»? Скорее всего, вы ответите так же, как отвечает большинство людей – меньше! Если за нами реально есть вина перед человеком, а тот утверждает, что мы ни в чем не виноваты, то вина нарастает, а мы на ее фоне уменьшаемся. Таким образом, прощение не решает вопросов баланса.
Более того, человек, «снимающий» с другого вину, нарушает законы иерархии, ибо не в его компетенции отпускать грехи. Единственное, что он может сделать – дать возможность искупить вину. И если он этого не делает, то виновник сам начинает бессознательно искать себе наказание: травмируется, попадает в аварию, неоправданно рискует жизнью и т.п.
Из вышесказанного логично следует правило: не уменьшайте человека, давая ему намного больше, чем он сможет вам отдать! Иначе человек, чувствуя себя не в силах удержать баланс, найдет себе другого партнера, с которым у него сложатся «равные» отношения. Это, кстати, одна из причин, по которой супруг, которому второй «отдал всю свою жизнь», не выдерживает такого «богатства» и уходит из семьи.
Еще одна особенность баланса: иногда мы должны одному человеку, а возвращаем по какой-то причине другому. Например, любовь к умершему ребенку обрушивается на других членов семьи. Раздражение, адресованное, своей второй половине, направляется на подчиненных. В этом случае бывает очень важно найти настоящего адресата.

«Взаимозачеты» в организационных системах

В организациях существует что-то вроде ведения внутренних счетов: кто кому что сделал, дал и недодал. Обычно эти «счета» ведутся у менеджеров по отношению к подчиненным и наоборот, у сотрудников друг по отношению к другу и между организацией и клиентами. Баланс между сотрудниками очень напоминает житейские отношения, те, о которых мы говорили выше, поскольку чаще всего здесь нет объективной зависимости людей друг от друга, поэтому уделим больше внимания обмену на уровне руководство-персонал и организация-клиенты.

Баланс в системе руководство-персонал

Вопрос на самоисследование. Что вам проще по жизни: брать или отдавать? Склонны ли в этой связи вы использовать других людей или они вас? Как часто вы оказываетесь «выжатым как лимон», и как часто другие чувствуют себя рядом с вами аналогичным образом? Как ваша готовность больше брать или больше отдавать может быть использована вашим работодателем?
В организации должен быть полноценный обмен. Настоящее искусство управленца – активизировать, запустить все таланты и навыки сотрудников и обеспечить достойную компенсацию. Что может быть компенсацией для сотрудников? Разумеется, деньги, поскольку бесплатный или оплачиваемый чисто символически труд развращает. Однако! Очень важно знать не только силу, но и ограничения финансовых компенсаций.
Пример из практики... В кризисный для организации период часть сложившегося коллектива во главе с одним из директоров откололась и создала конкурирующую фирму. Части оставшихся специалистов пришлось сделать нелегкий выбор: остаться или уйти. Руководство расценило поведение ушедших как предательство, оставшимся была выплачена разовая премия (без объяснения, за что) – и на том была как бы поставлена точка. «Как бы» - поскольку эта тема стала запретной для обсуждения. Администрация посчитала, что «предатели не заслуживают, чтобы о них говорили» и что «подобные сплетни будут отвлекать от работы». (Очень похоже на ситуацию развода, когда родители расходятся и делят между собой детей, подчас искренне убежденные, что именно им, а не детям в этой ситуации хуже всего!) Не трудно представить, что деятельность компании не налаживалась, и это давало очередной повод упрекать ушедших в непоправимом уроне, который они нанесли головной организации. Из одного кризиса компания перешла в другой. На этом этапе ее директор и учредители и обратились за внешней поддержкой.
Не без удивления они обнаружили, что организация «заболела» не в момент раскола (он был в какой-то мере естественным способом разрешить кризис), а в момент, когда тема раскола стала запретной. Работники расценили ситуацию так, что разовой премией им «заплатили за молчание». На самом деле люди нуждались не в деньгах. Решая непростой вопрос «с кем остаться?», они сделали свой выбор и нуждались в признании этого выбора руководством и в эмоциональной поддержке.

Очень часто никакие деньги не компенсируют эмоциональных затрат, личного вклада в судьбу организации, авторских разработок, творчества, энтузиазма и переживания за общее дело. Именно здесь деньги могут оскорблять как способ «откупиться», и куда важнее оказываются признание, благодарность, дополнительные возможности профессионального развития, карьерное продвижение, усиление социальной защищенности и пр.
Неуравновешенные балансы ведут к росту недовольства, чувству вины и требуют уравновешивания. И если баланс по какой-то причине невозможен, важно «громко и вслух» признать сложившуюся ситуацию как ситуацию дисбаланса и предоставить сотрудникам выбор сделать какую-то работу для организации в качестве «подарка» или отойти от дел на время или насовсем.

Баланс в системе организация-клиенты

Здоровая организация предполагает постоянный обмен с клиентами, заказчиками, партнерами. Организация предоставляет товары, основные и дополнительные услуги, льготы, индивидуальный подход; клиенты дают деньги, лояльность, имидж, рекламу. В идеале этот оборот идет по нарастающей.
И здесь, как показывает наша практика, решаются два основных вопроса:

  • чего мы стоим (мы как организация, каждый специалист в отдельности, наши услуги, товар, наше время, наши «особые» условия и т.д.)?
  • за что мы берем ответственность перед клиентами (партнерами), а за что отвечает он?

Надо сказать, что вопросы ответственности и ее правильного распределения, во многом описывают проблему баланса и в системе руководство-персонал. При решении этих вопросов распространенными проблемами являются несогласованность (или несформированность) в организации представления о том, «что мы продаем, за что нам платит клиент?», завышенная или заниженная оценка персоналом стоимости своей деятельности, а также серьезные диспропорции между доходом организации за оказанную услугу и доходом специалиста, реально оказавшего эту услугу. В зависимости от остроты этих проблем, организация в большей или меньшей степени способна сделать отношения с клиентами партнерскими или зависимыми. Подробно об источнике и проявлениях нарушенного баланса в системе организация – клиент (партнер) мы поговорим в статье «Обучение персонала: навыки или позиция?». 

Вы можете посмотреть ФОТО со Школы VIP-Коучинга.

Чапцова Г., Чумакова Е.
Работа и карьера, №45[198] от 25.11.04, №46[199] от 2.12.04.

Другие публикации:

Выбор
программ
Запись на
программу

Новости

Все новости

Для тех, кто хочет знать больше!Подпишись,чтобы первым узнавать о новых программах и успевать на акции!

Партнеры