Институт «ЭГО РЕСУРС»
организационного и личного развития «Экология Вашей души!»

+7 (351) 22-52-911
+7 (961) 786-44-35
Челябинск, ул. Доватора, 24 Б

образование

Профессиональное образование 

жизнь

Развитие личности 

Две модели бизнес-обучения.

Специалист должен знать границы своего
товара, а клиент имеет право быть в курсе.

Не знаю, как у вас, а у меня большое уважение вызывают специалисты, которые точно знают границы того товара, который они создают и предлагают на рынок.

В применении к теме нашей конференции это означает, что бизнес-тренер или бизнес-консультант должен знать, где заканчивается его компетентность и какие задачи МОЖЕТ, а какие НЕ МОЖЕТ решать его тренингили другая обучающая программа.

Знаю 2 основные модели бизнес-обучения:

Обучение по принципу «Получил образец – действуй сам!». Это довольно привычная форма обучения с отрывом от рабочего процесса: традиционные бизнес-тренинги, обучающие семинары, лекции.

Обучение по принципу «Учись в процессе изменений!», обучение непосредственно в рабочем процессе. Сюда относятся бизнес-практикумы и обучение в ходе создания и внедрения актуальных для компании проектов.

Обучение по принципу «Получил образец – действуй сам!»

Суть: ведущий семинара или тренер ЗНАЕТ ТЕХНОЛОГИЮ и в процессе обучения ПРЕДЛАЕТ ОБРАЗЕЦ: какие команды эффективнее, как правильно продавать, строить бизнес-процессы, оперативное управление и пр.

Ответственность: В таком случае для тренера становится важным, насколько каждый в группе усвоил предлагаемые им модели.Далее тренер не отвечает (и не может отвечать!) за то, как его слушатели всем этим воспользуются. За воплощение полученных знаний – ответственность полностью на Заказчике.

Результат: Кто смог воспользоваться – доволен и рекомендует эту программу другим. А кто не смог – разочарован!

Почему? 80 % всей информации на тренингах и семинарах составляет «чужой» для организации материал:

-как бывает (законы)

-как должно быть (правила, технологии)

-как такие проблемы решают другие (кейсы)

-каких ошибок надо избегать (указания)

и лишь около 20 % (в лучшем случае) составляет материал самой организации:

-а как обстоят дела у нас и на что способен лично я (тесты, опросники, ролевые игры)

-первичная апробация опыта через задания (просчитать короткий бизнес-цикл, перевести цель в задачи, попытаться сработать командно и пр.) – и обычно эта апробация НЕ ОЧЕНЬ УДАЧНА!

Обучение по принципу «Учись в процессе изменений!»

Суть: организация или ее представители становятся как бы стажерами и обучаются на своем рабочем месте, РЕШАЯ КОНКРЕТНЫЕ ЗАДАЧИ СВОЕЙ СОБСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ под наблюдением и курированием бизнес-консультанта или тренера.

Ответственность: Тренеру (консультанту) становится важным результат компании в целом, и он разделяет ответственность за этот результат со всеми участниками процесса изменений и, в первую очередь, с руководством. Конечно, есть вещи, за которые он отвечать не может: например, за последовательность действий руководителя компании по внедрению проекта и т.п.

Результат:

-происходят реальные изменения в организации благодаря росту компетентности каждого участника обучения;

-вовлечение сотрудников в общее дело и принятие ими ответственностиза общефирменный результат (вот вам и команда!)

Почему? 80 % в работе специалиста составляет материал компании: специфика бизнеса, реальное состояние дел в организации, первоочередные управленческие задачи, профессиональные и личностные особенности конкретных людей и пр., а из своих знаний выбирает те 20 %, которые нужны ИМЕННО ЭТОЙ КОМПАНИИ на этом витке ее развития.

Оба способа обучаться и обучать свой персонал имеют свои

ПОКАЗАНИЯ И ПРОТИВОПОКАЗАНИЯ.

Когда нужно обучение по образцу?

Ситуация

Какие программы сработают?

1. Сотрудники компании– «ноль» или «недостаточно компетентны» в той области, которой им предстоит заниматься.

Тренинги базовых навыков для рядового персонала, для будущих руководителей – многомодульные программы базовых управленческих навыков.

2. Специалист или группа специалистов накопила много собственного опыта, и теперь его нужно сверить с чужим и привести в систему.

Продвинутые (не для новичков) программы.

3. Есть специалист (управленец), который любит и УМЕЕТ учиться, и руководитель точно знает, что затраты на его обучение обернутся пользой для организации.

Дорогостоящие, эксклюзивные программы, которые проводят мэтры в этой области, в т.ч. длительные программы для менеджеров типа LINK, MBA, DBA или программы переподготовки специалистов.

4. Нужно поддерживать форму! Например, организация работает на высококонкурентном или высокотехнологичном рынке, и постоянно быть в курсе новых разработок и технологий – условие выживания.

Или: в организации УЖЕ ЕСТЬ команда, и необходимо поддерживать командный дух.

Программы повышения квалификации, обучение у создателей продукции по дилерским контрактам.

Веревочный тренинг и другие сплачивающие спортивно-командные мероприятия.

5. Организации предстоят серьезные изменения в стратегических целях, структуре, бизнес-процессах, кадровой политике, оргкультуре и пр. И важно получить от специалистов ориентиры: к чему быть готовыми и как минимизировать «негативные последствия позитивных изменений».

Вводные семинары по теме предстоящих изменений.

Семинары и тренинги для руководителей «Управление изменениями».

Тренинги для персонала: «Адаптация к изменениям».

Когда нужно обучение в ходе изменений?

1.При формировании управленческой команды. Способность к командному управлению – это особый навык, который необходимо формировать в процессе принятия и воплощения в жизнь управленческих решений.

2.При решении стратегических вопросов: разработке стратегии, выработке политик, программ, разработке проектов, обеспечивающих реализацию стратегии. Этому возможно научиться,делая это «здесь и теперь» на протяжении некоторого времени (2-3 дня для этого мало!).

3.В застойный (предкризисный) и кризисный периоды. Отсюда у любой компании только 2 пути: вверх или вниз. И чтобы не погибнуть, на этом этапе понадобится научиться согласовывать взаимодействия между подразделениями организации, мобилизовать творческий потенциал ключевых сотрудников, проводить продуктивными совещания, учитывать сегодняшние и завтрашние потребности клиентов и многое другое – и все это непосредственно на рабочем месте, не оставляя компанию в кризисный период.

4.При переходе на новые формы управления (по целям, по результату, проектное управление). Такой переход потребует новых управленческих компетенций от менеджеров разных уровней. Если эти навыки получать по принципу «получил образец – действуй сам», то много времени уходит на «набивание шишек», и подчас компания так и не дожидается результата. Другое дело – если организация обучается в процессе внедрения при сопровождении специалиста: результат достигается быстрее и надежнее!

5.При значительном изменении структуры компании (например, слияние или разделение подразделений) или бизнес-процессов (например, переход на новые формы управленческого учета (ERP) или на технологии «бережливого производства»). Чтобы ожидаемый результат получить быстро и с наименьшими затратами,важно минимизировать сопротивление персонала, поскольку потребуется менять установки и привычные стереотипы работы. Управление сопротивлением персонала – один из важнейших навыков руководителя, и этому почти невозможно обучить «заочно».

6.… (список может быть продолжен).

Три типичных ошибки Заказчика при выборе обучения

1.Ложные ожидания: что слышу, то и жду!

Пример:

Чего чаще всего ждет руководитель от своих подчиненных, которых он направил на тренинг под называнием «Тайм-менеджмент?»

-Восстановления трудовой дисциплины: пунктуальности, способности справляться с работой в срок и т.п.

На что в первую очередь направлена такая программа?

-На умение ставить лично значимые цели, расставлять приоритеты, выделять значимое, отбрасывать ненужное, а уже как следствие – способность управлять временем.

Теперь представим, что «проблемы своевременности» возникли как следствие конфликта между руководителем и персоналом. И тогда вместо разрешения ситуации, может произойти ее обострение: например, если сотрудники расставят приоритеты не в пользу шефа, а в свою, то саботаж только усилится!

Аналогичные заблуждения бывают относительно других программ:

-От тренинга по разрешению конфликтов ошибочно ждут разрешения реальных организационных конфликтов.

-От тренинга по командообразованию ждут создания команды, в то время как он рассчитан лишь на поддержание командного духа (если есть что поддерживать!)

На мой взгляд, тренер, приняв во внимание ситуацию в организации, обязан предупредить Заказчика о возможных «побочных эффектах» заказываемого тренинга.

2.Тренинг или семинар заказывают не вовремя или «не по назначению».

Иногда заказывая обучающую программу, руководство организации пытается компенсировать УЖЕ СЛУЧИВШИЕСЯ непредусмотренные ИЗДЕРЖКИ каких-то организационных изменений:

-Например, произошло слияние компаний, и компания столкнулась с тем, что персонал не принимает этих изменений – поступает заказ на тренинг «Адаптация к изменениям». Поздно! Сейчас тренинг не поможет!

Как правильно поступить в этой ситуации?

На этапе подготовки к слиянию компаний

1.Для первых лиц - коучинг.

2.Для руководителей подразделений – тренинг управления конфликтами.

3.Для персонала – тренинг адаптации к изменениям.

4.Для службы персонала – обучение навыкам психологической поддержки.

После слияния

1.Коучинг первых лиц.

2.Управленческое консультирование.

3.Поддержка всего персонала на всех этапах адаптации.

4.Создание и реализация программы по развитию оргкультуры.

3.Вера в чудо!

Испокон веку русскому человеку важно было верить в чудо: в батюшку-царя, в чудо-партию и т.п. В российском бизнесе эта вера тоже находит свое отражение. Российские предприниматели верят в:

-чудо-метод

-чудо-1С

-чудо-ERP

-чудо-менеджера

-чудо-тренера

-чудо-тренинг

Разумеется, что ответственность за результат в таком случае Заказчик полностью возлагает на тренера или методику.

Что поддерживает эту веру, кроме нашего менталитета?

-некомпетентность Заказчика: не зная других методов, Заказчик воспринимает тренинги и семинары как панацею от всех бед

-страх изменений: ОРГАНИЗАЦИЯ ХОЧЕТ ИЗМЕНИТЬСЯ, НИЧЕГО ПРИ ЭТОМ ОСОБО НЕ МЕНЯЯ (вот, дескать, подучим людей – и все наладится)

-неготовность некоторых тренеров прямо и открыто говорить Заказчику об ограничениях своего метода (иногда из-за страха показаться некомпетентным, но чаще - чтобы не потерять заработок и клиента)

Что делать руководителям?

Принять во внимание, что на самом деле «чудо» делается руками сотрудников организации, в то время как роль хорошего тренера – создавать и усиливать шансы для развития этой организации.

Что делать тренерам?

Определиться, что важнее: деньги или репутация, и, если репутация, то быть честными по отношению к Заказчику.

Таким образом, цивилизованное бизнес-обучение предполагает, что Представитель Организации и Обучающая компания (или тренер) должны совместно решить, что же действительно будет максимально целесообразным для развития Организации в данный момент времени

Чумакова Е.
Доклад к конференции по проблемам консалтинга и бизнес-обучения. Челябинск, 11 октября 2007 г.

Другие публикации:

Выбор
программ
Запись на
программу

Новости

Все новости

Для тех, кто хочет знать больше!Подпишись,чтобы первым узнавать о новых программах и успевать на акции!

Партнеры